Uma vez escolhida a data e o local, � hora de avaliar o p�blico para a sua apresenta��o. Em Presentations Plus, David Peoples compara o material em uma apresenta��o ao l�quido a ser transferido de uma jarra para uma garrafa (o p�blico). A garrafa disp�e, no entanto, de uma rolha que pergunta �o que eu ganho com isso?�. Antes de derramar o l�quido na garrafa, voc� deve remover a rolha, o que voc� consegue ao fornecer um motivo ego�sta que desperte o interesse da plat�ia de tal forma que ela se livre da rolha para receber o l�quido (ou ouvir a apresenta��o).
Toda plat�ia � composta de indiv�duos, cada um deles com motivos e percep��es exclusivos. A mesma informa��o atingir� indiv�duos diferentes de diferentes formas. Enquanto alguns ser�o levados a agir, outros ser�o impelidos a resistir.
As pessoas comparam o conte�do de uma apresenta��o em uma infinidade de fatores, entre eles interesses pessoais, o impacto em suas �reas funcionais ou setores espec�ficos, sua experi�ncia anterior e seu conhecimento de um t�pico, preconceito pessoal, valores pol�ticos, sua toler�ncia ao risco e as press�es imediatas daquele dia.
Sua tarefa � a de mergulhar abaixo da superf�cie e detectar os elementos fundamentais e denominadores comuns. Quais s�o as necessidades e pontos sens�veis da plat�ia? Pode n�o ser poss�vel agradar a cada indiv�duo do grupo. Ainda assim voc� deve se concentrar nas pessoas com as quais est� se comunicando. Encare o p�blico do ponto de vista dele. Eles podem ser interessados e simp�ticos, de mente aberta e curiosos quando aos fatos, indiferentes e ap�ticos ou desinteressados e hostis.
Quando voc� se dirigir a um grupo que esteja interessado em ouvir os fatos antes de tomar uma decis�o, o conte�do � mais importante do que o estilo. No entanto, aspectos intang�veis, tais como a apar�ncia, as refer�ncias e a pontualidade, s�o vitais porque a primeira impress�o pode ser o fator decisivo. Fatos e n�meros devem ser ressaltados juntamente com testemunhos de especialistas e exemplos espec�ficos (se poss�vel, exemplos sobre pessoas cuja situa��o seja semelhante � da plat�ia). Piadas, met�foras, recursos visuais exagerados e outros �recheios� podem dar a impress�o de que voc� tem pouco a dizer, desmotivando a plat�ia.
Por outro lado, recursos de impacto s�o especialmente eficazes quando se est� lidando com uma plat�ia ap�tica ou indiferente. � nesse caso que seu estilo tem a m�xima import�ncia. Voc� deve partir para a conquista da aten��o do p�blico. Uma vez conquistada a aten��o, voc� deve deix�-lo ansioso por ouvir o que tem a dizer. Isso pode ser feito quando voc� transmite seu pr�prio entusiasmo, apresentando o que tem a dizer de uma forma envolvente, que force a plat�ia a pensar no assunto. Logo no in�cio da apresenta��o, para se certificar de que o p�blico tenha interesse no que vai dizer, voc� deve responder a pergunta impl�cita: �o que eu vou ganhar com isso?�. Seus esfor�os diante desse tipo de plat�ia ser�o prejudicados se voc� escurecer a sala, ler seu discurso palavra por palavra (o que d� a impress�o de que sua apresenta��o � gen�rica e �padronizada�), falar em n�vel excessivamente t�cnico ou com muitos detalhes.
� claro que a situa��o mais dif�cil de todas consiste em falar para um grupo hostil e desinteressado. Quando voc� se defronta com esse tipo de p�blico, mantenha-se calmo, fale em tom neutro e sem pressa e n�o perca o controle. Se voc� deixar a atitude da plat�ia influenci�-lo, ir� estimular sua resist�ncia em lugar de super�-la. Tenha em mente que nada ati�a mais as chamas do ressentimento do que uma atitude de superioridade.
Forne�a informa��es concretas e dados que possam ser provados e documentados. Tenha tamb�m � m�o endossos de terceiros, que ir�o despertar o interesse do grupo e talvez mesmo fazer aflorar seu esp�rito competitivo, principalmente se esse terceiro for um concorrente. Neste �ltimo caso, no entanto, cuide para que sua apresenta��o n�o aparente ser uma �li��o de moral� para seu p�blico de hoje, o que ningu�m gosta!
Ao fazer uma avalia��o do seu p�blico, tente responder perguntas tais como as que se seguem:
Quem decide e quais s�o as pessoas que influem nas decis�es?
Se voc� sabe a resposta a essa pergunta, ou se puder ser levado a ela observando na plat�ia para onde se dirigem os olhares das pessoas que querem verificar as rea��es, pode olhar essa pessoa nos olhos de vez em quando. Se voc� puder fazer com que essa pessoa concorde com a cabe�a a cada argumento seu, � poss�vel que consiga administrar bem a atmosfera.
Existe alguma inten��o, rivalidade ou obst�culo oculto?
Por exemplo, se voc� notar que o controller da companhia est� presente e reagindo negativamente ao serem mencionados os custos, d� �nfase aos benef�cios e � compara��o favor�vel de custos sempre que puder.
A plat�ia � cativa ou outras apresenta��es estar�o disputando sua aten��o?
Se voc� acha que a sua � apenas uma das apresenta��es que o grupo vai ouvir, certifique-se de resumir pontos em frases f�ceis de lembrar ao longo da apresenta��o. Compradores em potencial, ap�s assistir � sua apresenta��o, devem ter na cabe�a alguns dos pontos principais da sua mensagem enquanto ouvem as outras.
Um apresentador, concorrendo para conquistar, para sua ag�ncia de publicidade, a conta de uma grande companhia de produtos de escrit�rio, sabia que n�o era o participante mais criativo na concorr�ncia e que n�o tinha tido tempo de preparar e desenvolver um plano de m�dia original em virtude de o prazo dado pelo cliente para ele preparar a apresenta��o ser muito curto.
Ele come�ou a apresenta��o dizendo isso. Enumerou algumas das coisas que poderiam dar errado devido � falta de informa��o. Com essa ressalva, disse ent�o que iria apresentar exemplos do que sua ag�ncia poderia fazer.
Quando os outros grupos fizeram suas apresenta��es, o cliente perguntou como podiam recomendar uma campanha com tanta convic��o sem ter as resposta para algumas das perguntas b�sicas - aqueles pontos para os quais o primeiro apresentador os havia alertado com mais sinceridade. Ficou imediatamente claro que os outros grupos n�o haviam levado em considera��o aqueles problemas, e o primeiro apresentador terminou conquistando a conta.
Voc� pode conseguir follow-up ou contatos futuros?
Quando voc� sabe que ter� tais oportunidades, n�o d� todas as informa��es de uma vez s�. Se voc� notar, por exemplo, que parte da informa��o t�cnica que est� passando est� sendo entendida com certa dificuldade, ou se algu�m lhe fez uma pergunta muito espec�fica, responda resumidamente e prometa enviar informa��es mais detalhadas, de forma tal que voc� possa refor�ar sua mensagem, al�m de manter sua plat�ia interessada pelo m�ximo de tempo poss�vel.
Por outro lado, se voc� sabe que essa ser� sua �nica oportunidade de se encontrar com as pessoas dessa organiza��o, forne�a o m�ximo de informa��o que puder. Se as pessoas que assistiram � sua apresenta��o tiverem de vender o servi�o para seus superiores, ofere�a-se para ajudar na apresenta��o. Diga-lhes que voc� poderia tentar dar um jeito de participar. Se isso n�o for permitido na organiza��o do cliente, tente conseguir que uma linha fique aberta durante a apresenta��o, a fim de que voc� esteja dispon�vel instantaneamente para responder perguntas que os que estiverem apresentando o seu servi�o n�o saibam responder.
Sugira que eles digam que t�m as informa��es no arquivo e que trar�o a resposta ap�s o intervalo. Eles podem usar esses minutos do intervalo para fazer consultas a voc� sobre as perguntas. Se necess�rio, empreste-lhes seus pr�prios recursos visuais e repasse com eles como a apresenta��o deve ser feita, de acordo com o plano de exposi��o que voc� pensou para voc� mesmo. O interesse � todo seu!
Voc� est� sendo muito t�cnico para o p�blico?
Lembre-se de que h� uma diferen�a entre um membro da sua plat�ia levantar uma quest�o sobre um ponto espec�fico e perder totalmente o sentido da mensagem que voc� est� tentando transmitir. Em mat�ria reproduzida no jornal O Estado de S�o Paulo, o Wall Street Journal notou que �a chance de lan�ar uma nova id�ia ou uma nova estrat�gia de neg�cios para altos executivos pode fazer ou destruir uma carreira. Muitas vezes, por�m, os gerentes desperdi�am a oportunidade. Eles exageram nos debates t�cnicos e sobrecarregam seus discursos com fatos e n�meros destinados a provar sua capacidade. Nesse processo esquecem-se do p�blico.�
Esta �dica� � parte do livro �Consultoria: O Caminho das Pedras�, editado pela Central de Neg�cios Editora e Marketing.
